今天，我与Bose的首席执行官莱拉·斯奈德进行了一次深度对话。
Bose是消费科技领域最知名的品牌之一。这家公司60年前从面向消费者销售音箱起步，凭借对研发的持续投入，成为车载音响和降噪耳机领域的领军者。
莱拉大约四年前曾来参加我们的节目，此后她对公司进行了大幅重构。对研发的重视依然如故，但她出售了Bose Professional业务，收购了高端音频品牌McIntosh Labs和Sonus faber，或许最重要的是，开始将Bose的核心技术授权给其他公司。
这意味着消费者依然可以购买Bose音箱和耳机，但该公司同时也在向B2B业务转型——Skullcandy耳机和爱普生投影仪等众多产品中，都已搭载了Bose技术。
业务的重大转变也带来了架构的深刻调整。在硬件产品公司的基础上叠加软件公司的属性，带来了全新的挑战。我也很好奇，这一系列变化究竟是不是对AI可穿戴设备崛起的一种应对——毕竟这类产品的外形可能与耳机高度相似，同时需要各种音频处理能力来支持语音输入。
莱拉对这次对话相当坦诚，既谈到了挑战，也谈到了机遇。以下是经过适当编辑的访谈内容。
莱拉·斯奈德，欢迎回到Decoder节目。
非常感谢。
距离你上次来节目已经四年了，感觉时间过得太快了。这四年里发生了很多事——Bose收购了一些公司，也出售了一些部门。如今你如何看待Bose的现状？
我认为Bose正处于我加入以来第二阶段转型的过程中，很多方面令人振奋。有些事情保持不变：我们依然在为用户打造出色的产品，依然致力于在消费业务和汽车音响业务中推动新技术落地。但面向未来的增长，有两件事发生了根本性变化。
过去60年，Bose只专注于自己的品牌，而现在我们已经成为一家多品牌公司。我们进行了几次收购：一是拥有75年历史的传奇发烧音响品牌McIntosh，二是有着40多年历史、代表意大利工艺传承的Sonus faber。这两次收购让我们实现了从单一品牌到多品牌的跨越，同时也正式进入了奢华音频领域。
第二个变化在于，我们一直是一家优秀的产品公司，通过研发将技术转化为Bose产品。而现在，我们在此基础上新增了一项名为"Audio Tech"的技术业务，开始将这些技术输出到更多场景。
我们的核心洞察是：声音非常重要，而且随着世界的发展，它会变得愈发重要。市场上有很多产品和设备都在使用音频、语音，甚至降噪技术，但它们并不是Bose会直接生产的产品，也不面向Bose的目标用户群。但我们坚信，应该让优质音频出现在尽可能多的地方。
上次我们交流时，你正在推进公司职能化转型，特别是整合工程部门——那是Bose的核心所在，之前各事业部各自为战，你正在将其集中化。
现在推出一个对外销售核心技术的音频科技部门，感觉是一个非常自然的延伸。Audio Tech部门的客户都是哪些企业？
这是一种B2B2C模式。我们的客户是将产品推向市场的大型企业。举几个例子：我们与摩托罗拉合作，涉及从耳机到手机音质提升的一系列产品；我们与Xreal合作，他们正在打造出色的XR眼镜，在这类产品中，音频体验至关重要；此外，我们的技术正在从移动端、计算设备，延伸到其他公司的耳机和音频产品等多个垂直领域。
我们刚刚与一家名为Sena的合作伙伴推出了摩托车头盔通讯设备。技术输出的范围不断扩大，这实际上也拓宽了Bose在创新和研发层面的视野，这一点令人非常兴奋。
我想深入聊聊这个话题，因为它代表着一个重要转变。拥有新的客户群，真的会改变公司的战略重心。我们都知道音频品牌与设备厂商、汽车厂商合作的故事。有时候，合作不过是贴个Logo。Bose一直引以为傲的，是从不仅仅停留在Logo层面。那么，Xreal眼镜搭载Bose技术并印上Bose Logo，与纯粹的技术授权（不带Logo）之间，有什么本质区别？还是说有了Bose技术就必然附带Logo？
其实，这并不完全是新事物。我们在汽车音响领域已经这样做了40多年。首先，我们出售的是技术，技术是核心。在此基础上，有时也会授权品牌。所以你可能看到一款产品内置了Bose技术，却没有"Sound by Bose"或"Powered by Bose"的标识；也可能既有技术又有Logo。但有一点不变：不会出现只有Logo、没有技术的情况。
有些合作伙伴希望授权品牌，有些则不然。有时我们也会主动评估，品牌关联是否符合双方利益。每一次合作，我们都会与客户认真探讨这个问题，确保双方都认为这是正确的选择。
授权品牌会更贵吗？Bose品牌的知名度往往高于部分客户，这种情况下你们如何谈判？
正如你所预期的，技术授权有授权费，品牌使用同样如此。Bose品牌经过60余年的积累，是世界上最具标志性的品牌之一，在音频领域尤为如此。我们对品牌使用非常审慎，授权绝对不是免费的。
说到McIntosh，这是一个拥有真正光环的品牌。你不能推出更廉价的McIntosh产品，那会伤害品牌。McIntosh必须始终保持在高端定位。你如何协调它与Bose这个更偏向高端大众市场品牌之间的关系？
我们将它们视为完全独立的品牌。Sonus faber是第三个品牌，三者各自面向热忱的忠实用户群体。我们进入奢华音频领域时，花了大量时间思考如何在内部保护这些品牌。我们绝对不会将任何"Bose化"的东西强加给这些品牌。为此，我们设立了一个独立的奢华音频事业部，专门管理这两个品牌，坚决不做下行市场。
我们进入奢华音频市场，有两个重要洞察。其一，我们在研发过程中积累了很多出色的技术，这些技术放在高端产品中并不合适，而是需要更高定位的产品来承载。这种情况在消费产品端和汽车音响端都存在——我们一直想做得更好，但受限于产品定位。因此，进入奢华市场，激发了工程师们在更高价位、面向不同客户和体验场景下的创造力。
其二，纵观各大奢侈品品类，你会发现音频相较于汽车、酒店旅行、时尚、皮具等领域严重缺席。考虑到音乐对人们的情感价值，这让我们感到不解。我们认为，如果能以真正奢华的体验吸引更多用户进入这个品类，市场潜力巨大。在奢华音频中，产品不仅仅要声音出色，还要有标志性的设计、艺术性与工艺感。我们所有的奢华产品——无论是McIntosh还是Sonus faber——都是手工制作的，每一件都是为用户量身打造的。这种体验独一无二。
在我看来，McIntosh授权给Stellantis用于Jeep，感觉是一种品牌错位。McIntosh理应出现在迈巴赫这样的豪华车型上。你们收购McIntosh是纯粹的机遇主义，还是有更深层的战略考量？
我们并不是先找品牌，再决定进入奢华市场。战略决策在先——我们先看到了奢华音频领域的机会，然后才开始寻找合适的品牌。在奢华市场，品牌的历史和传承本身就是产品价值的一部分，这让我们更倾向于收购已有深厚积淀的品牌，而不是从零打造。McIntosh和Sonus faber都拥有极其热忱的用户群，我们相信有能力将它们带上新的高度。
你们如何处理McIntosh工程团队的整合问题？
我们将其纳入了整体工程体系，但也保留了一定的独立性。最典型的例子就是声音调校。Bose有自己鲜明的声音风格，McIntosh和Sonus faber同样如此。我们非常谨慎地保护各自的声音特质，不希望用户听到McIntosh或Sonus faber的产品时，感觉声音风格变了。
我们设立了一支专门负责奢华产品工程的团队，并在合适的地方逐步融入Bose技术。比如在软件能力和连接性方面，这是Bose的强项，也是奢华产品需要做好但并非核心价值所在的部分。这种融合会随着时间推移不断深化。
高端音频领域一直有个争议：有些产品不过是在普通零件外面套了华丽包装。面对这种质疑，你们如何证明奢华音频的价值是名副其实的？
价值来自声音本身。我邀请你来弗雷明汉的Bose总部，亲耳听听McIntosh和Sonus faber系统的表现。那种体验，和在Best Buy能买到的任何高端产品都是天壤之别。这种差异来自技术本身，也来自更多的模拟特性、更强大的功率输出，以及设计层面的艺术感。
我们刚刚发布了McIntosh新款合并式功放MA2375，复古外观搭配电子管，我非常喜欢它的设计。它就像一件艺术品，你会希望把它放在书桌上，让它成为空间装饰的一部分。Sonus faber也是同样的道理——它更像一件由天然材料手工打造的意大利家具，兼具美感与音质。
在奢华领域，设计、色彩、触感、工艺，这一切的重要性远超普通高端产品，价值主张也因此更加丰富立体。
你现在面对的客户群变得越来越多元：B2B音频科技客户、出手阔绰却挑剔的奢华音频买家，还有主流消费者。如何防止B2B业务分散Bose在核心技术路线上的注意力？
复杂度确实提升了，但我认为我们已经做好了准备。我们已经建立了强大的营销和品牌基础设施，足以同时支撑三个品牌。关键在于对每个品牌的用户画像保持清晰认知，在产品端明确每个品牌的使命，在技术端通过模块化的平台和算法实现复用。
有趣的是，成为B2B技术公司这件事，反而为Bose品牌和奢华业务带来了红利。我们彻底重构了研发思路，从过去为具体产品开发专用技术，转变为从底层构建可复用的技术模块，通过共同平台、通用算法和AI单元，既服务自家产品，也服务合作伙伴。这大幅提升了研发效率，同时也加速了新产品的上市节奏。
Bose今天是如何组织架构的？
我们采用混合模式：在工程、营销、供应链等核心职能层面，保持全球统一的职能架构；与此同时，针对奢华音频和音频科技这两个新业务，我们设立了四个事业部，各有事业部总裁负责，共享全球职能资源。
Bose目前有多少员工？
大约2500人。
在工程方面的投入是增加还是减少？
肯定是增加了。我们正经历从硬件到软件再到AI技术产品的混合转型，工程团队的规模在持续增长。与此同时，随着AI辅助开发工具的引入，每位工程师的生产力也在提升。
你说的是纯软件产品对吗？这种东西真的能被保护吗？
我可能说得有些简化。我们实际上在售卖三样东西：软件和算法；系统工程能力（这是Bose真正的核心竞争力，也是被低估最多的一项）；以及包括产品调音在内的各类服务。软件必须在硬件上运行，软硬件的深度整合才是创造卓越体验的关键。这种系统工程能力，才是Bose真正难以被复制的核心资产。
如果你把这套模式推到极限，其实可以说它在走向某种标准化——公共组件加上差异化的顶层设计。当所有产品都用同样的"积木"拼出来，创新的空间会不会被压缩？
我觉得这种担心不会成真。产品的价值远不止于这些组件本身。何况，我们面向的很多市场是"音频第二"的场景——比如XR眼镜，主要功能不是音频，但音频体验同样重要；投影仪本身是买来看画面的，但音效也不能忽视。
在音频优先的市场，不同品牌面向不同用户。以Skullcandy为例，他们与Bose的目标用户群截然不同，同样搭载Bose技术，最终的产品体验也是天壤之别。
这就引出了我的核心Decoder问题：你是如何做决策的？
我相信把对的人放在一起，进行充分甚至令人不舒服的激烈讨论，然后尽快拍板。同时要知道，决策如果错了，随时可以调整。这是我最核心的决策理念。
好，说到AI。我在看你们布局的全貌时，同时也在观察各大科技公司对耳机未来走向的判断。在你看来，AI可穿戴设备会走向何方？第三方厂商还有立足空间吗？
我们绝对相信可穿戴设备对AI的未来至关重要。用户将用可穿戴设备与AI智能体交互，这种趋势会越来越自然、越来越主流。而且我们相信，主要交互方式将会是语音和声音。因此，我们重点发力的方向包括：语音拾取、清晰度、语音使能等技术。
至于哪种形态会胜出，目前还没有定论。我认为答案是多元并存——有人喜欢眼镜，有人偏爱开放式耳机，有人会选择手表、胸针或戒指。我们布局音频科技业务的原因之一，正是为了能在众多形态中都留有一席之地。
大语言模型最终会收敛到少数几个主流生态。即便如此，生态内的第一方设备也无法覆盖所有用户，第三方厂商依然有存在的必要。我们需要让自己的设备能无缝接入各个大语言模型生态，同时通过技术授权，在更多设备上留下Bose的痕迹。
这是不是也是一种对冲策略？在没人知道AI走向何方的情况下，向各类初创公司授权技术，可以让你们在不押注单一形态的前提下持续变现？
确实有多元化布局的考量，我不否认。但更重要的是，我们不能迷失Bose品牌的定位。Bose就是为音乐爱好者而存在的。贸然推出与品牌核心不符的设备，我认为并不明智。这套布局，也是在确保Bose能以合适的方式参与那些我们不应该亲自下场的领域。
我一直担忧的是：每当科技公司介入音乐领域，便利性总会胜出，音质却随之下降。从MP3到低码率流媒体，蓝牙压缩，莫不如此。而AI设备的兴起，可能会让音频的重要性进一步被稀释。你怎么看这个趋势？
这是一个复杂的话题。但有几点值得关注：
第一，在奢华用户中，我们正在观察到一种反向趋势——他们越来越渴望片刻的宁静，放下手机，认真听一张黑胶唱片。这种对纯粹聆听体验的追求，正在高端市场悄然兴起。
第二，我们推出音频科技业务的初衷之一，就是无论在何种环境下、用何种设备、听何种格式，都能让用户获得尽可能好的声音体验。让更多人感受到"更好的声音"和"最好的声音"的差异，本身就是有价值的事。
第三，年轻一代的音乐发现方式正在创造新的音乐热爱，不受时代和风格的限制。我们相信，如果能帮助这些人以更好的方式聆听，他们自然会逐渐升级到更高品质的格式和产品。
关于AI平台的问题，各大科技公司都在押注自然语言输入将引发新的平台革命。Bose的耳机能有效融入这些生态系统吗？还是这些公司终究会倾向于扶持自家的第一方设备？
两种情况都可能发生。即便某种形态赢得了AI交互的主战场，用户依然不愿忍受糟糕的音乐聆听体验。就像过去大家用耳机接听电话，但如果音质不够好，真正爱音乐的人不会用它听歌——AI时代也是一样。
如果Xreal赢得AI可穿戴之战，全世界的人都通过Xreal眼镜与Claude日常交互，而音效由Bose通过技术授权提供——这算不算Bose的一种胜利？
我认为永远都还有更多可以做的事情。随着边缘端算力的提升，两年后的体验将超越我们今天的想象。我们会持续看到新的创新和发明，打造出我们现在还无法想象的体验。
你提到了降噪在录音和语音理解方面的巨大需求，这对Bose来说是机遇吗？
我们在这个领域积累了大量研究。语音清晰度、语音拾取，这是我们深耕多年的方向，它在耳机中至关重要，在汽车、摩托车头盔等各种场景中同样如此。
降噪的应用也有很多形态。一个很好的例子是助听器。今年，我们与中国合作伙伴Orca共同推出了全球首款具备降噪功能的助听器。这解决了助听器领域长达数十年的核心难题——在嘈杂餐厅等环境中，传统助听器会把所有声音都放大，而我们实现了降低背景噪音、突出目标说话人声音的体验。这需要在极低功耗和极有限计算资源的约束下完成——15到18小时的电池续航，超小的机身，对我们来说是真正意义上的技术突破。
你们之前与Lexie的合作已经结束，其母公司也在退出美国市场。非处方助听器市场的发展并不如预期，原因是什么？
我认为主要有两点：第一，价格仍然偏高，大约在1000美元左右，而消费者期待的是两三百美元的消费电子产品价位；第二，该品类尚未纳入医保报销范围，可及性存在障碍。此外，助听器的社会污名化问题依然存在——很多人不愿意承认自己在"戴助听器"。我们还需要在外观设计上持续创新，让产品更自然、更易于被接受。
你提到的耳机、AR和助听器的融合，确实越来越清晰。这个Venn图的交叉区域在扩大，Bose是要向这个中心靠拢，还是继续作为技术提供方服务于整个生态？
我们始终聚焦于Bose用户的需求。边缘端算力在持续增长，但依然存在约束。我们所说的"微型AI"，正是Bose的核心能力——把复杂算法压缩到极致，在有限的功耗和算力下运行。我们会根据用户最迫切的需求来决定产品方向，而竞争对手的不同选择，则共同推动了整个行业的进步。
关于供应链，你们在进行哪些调整来应对关税和地缘不确定性？
自COVID以来，供应链管理已经成为一项核心能力。我们投入大量精力，让自己能够快速应对各种突发变化。我们已将制造能力多元化布局于亚洲各地，在北美也有部分产品的生产线，McIntosh产品则完全在纽约宾厄姆顿本地制造。
有没有考虑将更多产能迁回美国？
我们一直在评估，但目前不具备经济可行性。消费电子制造的专业能力已经在亚洲深度积累，这既是成本问题，也是专业能力的问题。只要条件不支持，我们就不会贸然行动。
让我用蓝牙话题来收尾吧。四年前我们聊了很多关于蓝牙的局限性，平台厂商对蓝牙能做的事情把控得很紧，这对Bose这样必须接入手机的公司构成了天花板。这四年里有改变吗？
大体上与四年前类似。我们持续与平台厂商沟通协作，争取我们想要的东西，同时也在现有条件下做到最好。Bose的核心能力之一，就是不把外部限制当作借口，而是在约束中创造出色的体验。
好，最后谈谈Bose Studios。这看起来像是一个唱片厂牌加营销平台的结合体，它如何融入Bose的整体战略？
Bose Studios的定位比单纯的唱片厂牌更宏观。它是我们与用户建立深度连接的方式，为他们提供新的参与渠道。这其实是我们过去几年内容布局的延续——我们一直在打造更多内容，与更多创作者合作。
具体来说，我们与NME合作推出了混音带项目，帮助发掘新兴艺人；我们赞助了Chris Brickley邀请赛，这是高中篮球领域最具影响力的赛事之一，与我们的用户群高度契合。Bose一贯强调"彻底独立"的精神，我们也乐于支持那些需要帮助走上舞台的新兴创作者。这既深化了我们与用户的情感连接，也为这些创作者的成长提供了助力。
感谢莱拉接受这次采访，再次欢迎你回到Decoder节目。
感谢邀请。
Q&A
Q1：Bose的Audio Tech技术授权业务具体是如何运作的？
A：Bose的Audio Tech是一种B2B2C模式，Bose将自有的降噪、空间音频、语音处理等核心技术授权给大型企业，由这些企业集成到其终端产品中销售给消费者。合作案例包括摩托罗拉手机、Xreal AR眼镜、爱普生投影仪、Skullcandy耳机以及摩托车头盔通讯设备等。技术授权和品牌授权是分开定价的，品牌使用需要额外付费，且Bose不会在没有技术支撑的情况下单独授权品牌。
Q2：Bose收购McIntosh和Sonus faber之后，会不会改变这两个品牌的定位？
A：不会。Bose明确表示不会将McIntosh或Sonus faber"Bose化"，也不会推出更低价位的产品线。两个品牌被设立在独立的奢华音频事业部内运营，拥有独立的工程团队，产品依然保持手工制作、高端定价。Bose会在合适的地方逐步融入自身的软件和连接技术，但会严格保护各品牌的声音风格和设计传承。
Q3：Bose是如何应对AI可穿戴设备对传统耳机市场的冲击的？
A：Bose的策略是双线并行：一方面继续打造面向音乐爱好者的自有耳机产品，确保其兼容各大主流AI生态和大语言模型；另一方面通过Audio Tech业务，将语音拾取、降噪、空间音频等核心技术输出给各类AI可穿戴硬件公司，从而在眼镜、耳夹式耳机、戒指等多种形态中都能占有一席之地。CEO莱拉认为AI可穿戴不会形成单一赢家，消费者的选择会多元化，Bose的技术可以覆盖多种形态。