“我们认为,天真是特斯拉的一种资产。”

——特斯拉联合创始人、CTO JB Straubel 

*JB Straubel,特斯拉联合创始人及CTO,特斯拉核心电池管理技术的发明者,负责监管车辆的技术和工程设计,专注于电池、电机、动力电子设备以及高层次软件子系统。此外,他还负责评估新技术、管理车辆系统测试并负责与关键供应商之间的技术对接。

作者 | JB Straubel

来源 | 混沌大学

我叫JB ,特斯拉的首席技术官,也是特斯拉公司的联合创始人之一,2003年跟埃隆·马斯克一起创建了这个公司。

我跟大家介绍一下,特斯拉的发展、产品、使命,以及我们为什么要建立这样的一个公司?

 技术变革带来机遇

最初的我们只是要解决一个非常严重的环境的问题,我们不是想着要建立一个很大的公司,也不是想着要造更多的车,我们的目的是要找到一种技术,帮助解决污染问题。不光是我们当地的空气污染,而是全球的污染,减少二氧化碳的排放。

那么,怎么样才能找到一种方法让社会保持正常的经济活动,但不要使用更多的化石燃料?我们就想发明一种技术,来帮助我们解决这个问题。其中,电动车令我感到非常振奋。15年前,我就在家里自己做了一辆。

那时候,硅谷有很多人在做各种各样的探索,有很多也在尝试做电动车。

怎么样把它变成主流的车辆?我们知道电动车主要问题就是电池,2000年左右的电池,储存量太低,根本就不能使电动车有竞争能力。

但有一点发生了变化——技术变革。2000年,索尼开始使用锂电池,2003年,我们就开始考虑将锂电池放到汽车里。

实际上,2002年的时候,就开始做这类实验,看看怎么样把这些电池放在一起做一个输出量比较大的电池。

2003年年底,我碰到了一个人 ——Elon Musk,今天,他的名字已经很有名了。

当时我跟他讲了一下电动车、电池的发展的前景,他马上就感到非常振奋,他很理解这个概念,他说我们可以成立一个公司,应该马上搞出产品,这个潜力是巨大的。

过了几个月,我们就筹了几百万美元,埃隆也拿出了一些钱,我们就开始做第一辆车。

天真是一种资产

我们认识到,电池要看它的里程,我们要做一个车,能够跟汽油车竞争,而不是说只能开几十英里就没电了。

我们第一个产品是跑车Roadster,这是市场上一个全电动的商用车。当时很多人把电动车看做玩具,但Roadster 是一个真车,完全改变了人们对于电动车的想法。

对于造车,我们是从零开始,就像一张白纸,没有现有的车辆设计,我们有的大概只有100多个工程师。但我们的目标是很宏大的,我们要从零开始,设计一辆车,过去没有人这样做过。

底特律这些大汽车制造厂,或者德国的汽车制造商都没有做过,都对我们持有怀疑的态度,“怎么能够这样来做?你们都不知道,做车有多难。” 

我们当时也很天真,但我们觉得这种天真是一种资产,因为我们过去从来没有做过,所以我们可以采用不同的方法,创新性的解决了很多问题,所以特斯拉的车有着自己的特点。 

我们是完全围绕电池板来造车的,我们Model S的整个底盘就是电池,电池铺开在整个车的前后,铺了整个一层电池,这样就使它的重心很低,这是非常重要的提高它的安全程度,前后还能有一些防碰撞的措施。

我们的整个电子系统也是重新设计的,没有按钮、旋钮、开关等等,这些看起来太老派,我们一开始就考虑整个电子系统都采用触摸屏幕来控制。

现在大家习以为常,但是2003、2005年时这是全新的东西,这些创新确定了客户对我们整个车辆的认识,我们所有的功能、控制都在软件。

今天,我认为特斯拉比任何其他的一些汽车制造更强,优点就在于我们这里不断的能够各种功能的更新,这么多年,这种更新的能力,是一个非常战略性的优势。

传统汽车好像从来没有自我更新迭代的能力,汽油汽车不断优化了100多年才成为现在这个样子,但是电动车,只要花一两年,就可以通过软件的更新不断改进。

我们还提出一种自动驾驶的更新,可以通过车辆收集各种各样的性能、数据,来改善它自动驾驶的能力。 

两个战略性举措

有两个方面我们做的很好。一个是超级充电桩。我们已经在打造全球的充电网络。其实电动和油动的区别,就在于充电和加油。

电动车不能马上充满电,城际之间出行比较麻烦,我们想解决这样的问题,所以我们做了跨州、跨市的超级充电桩,它们是非常快速的直流电充电,可以是120、140千瓦的能量,充电大概也就是花二三十分钟就ok了。 

但问题是这个基础设施怎么样去造?谁来出钱去造?大家可能想,跟政府合作,或者说跟其他的公司合作帮我们去造,但事实上,没有人愿意真正的去做这件事情。

所以我们就说,这很愚蠢,应该我们自己做,这是一个非常战略性的举措,可以帮助我们进入很多新的市场。 

所以特斯拉开始自己造超级充电桩。一开始我们让实习生直接到高速公路上去找哪些地方最适合做超级充电桩,再跟一些合作伙伴,在他们的停车场造超级充电桩。

现在,美国的超级充电桩的布局,基本上是每20个小时驱车之后,你就会有一个超级充电桩可以帮你充电,已经形成了一个非常全面的网络,不需要再考虑充电问题。 

这对于我们是非常大的资产,我们花了很多时间去开发。有的公司也想这么做,他们觉得如果没有这样的网络,就相当于是把手机销售给没有通讯基站的覆盖地区。 

我们再来看一下我们这个市场份额,特斯拉2016年,也就是只是上市几年而已,Model  S 还算是比较新的产品,但是我们也是赢过了很多老牌的汽车,比如说宝马7系。奔驰的S和CLS系列,都超过了它们的销售,这是前所未有的。 

对我来说,这就是一个颠覆式的产品,实际上我们觉得我们销售做得不太好,但是和它们这些公司一比,我们不做任何的广告,我们不做任何的和市场营销,能够卖得这么好也是非常成功的了。

所以我的结论是:颠覆并不仅仅是技术型的颠覆,只要是客户需要的,你即使不做任何的市场营销,它也会能够走到千家万户。 

现在,当我们进入细分市场,也就是更多人可负担的低端车市场,特斯拉也有很大效应,市场潜能非常大。Model 3,第三代车,技术越来越好,它的市场细分比Model S和Model X大四五倍。

去年Model 3发布会后几周内,订单量就超过了50万辆,当时对我们来说,有点恐惧。我们怎么样去进行量产,怎么样能够提高我的产量和速度?

造车其实并不是一个很难的事情,最难的是电池组。

按照Model 3的产量,2020年使用的电池将比全球其他电动车的总量还要高,所以,即使全球生产锂电池的产量越来越高,每年增产20%-30%,也还是远远不够。

当时,我们觉得这也是一个非常大的契机。我们就去建了超级电厂,应该是全球最大的电池工厂,目的就是为了让每年锂电池产量翻番。

我们希望每年的产量是每小时两三百千瓦。这样子的超级电厂,对于我们来说是另一个非常重要的战略,它能够让我们持续的降低电池的成本,提高产量,然后能够销售给更多的人。

特斯拉不是电动车公司

很多人现在都在批评电动车,认为用于充电的电量可能来自于燃煤厂发的电,对于环境还是有很大污染,确实有这样的问题。

比如说燃油车在城市之间开的话,二氧化碳的排量其实没有造车那么大的污染,但是我们要保证的是可持续性。 

特斯拉在这方面做的非常的激进,这也是为什么我们收购了SolarCity这家太阳能公司。现在两家公司已经完全兼并了,我们直接提供给客户这些电。

比如客户来买特斯拉的同时,也可以给自己的家里,通过SolarCity这个业务安装太阳能板,这样他们就有了一个闭环的太阳能可持续能源的解决方案。

另外一方面就是储能。太阳能已经有很好的来源,但是,怎么样去储存是一个问题。

我们尝试解决,所用的架构是跟我们电车还有超级电厂的架构是一样的。

也就是把家用电池装在民用房屋当中,跟发电机一样,只是没有任何的移动性,或者说很大的噪音,也不用去维护,也不需要燃油,只要装在家里就可以供电。 

我们的愿景就是能够有一个一体化的,可持续的房屋的解决方案。结合所有的太阳能板和自己的储能,可以让我们的整个生活方式都是零碳排放的。 

第三个方面,就是解决大范围用电的情况。这个能储电的太阳能电厂系统是我们在夏威夷可爱岛做的。

它们一共有5万多个太阳能板,然后相当于有270多个这样子的电池组,整个可爱岛大概15%-20%的用电都来自于太阳能。

白天去接收能量,能够持续的进行供电,晚上也把它存储起来,而成本比用燃料发电的成本更低、更可持续,更可靠、更安全。

我们长期的愿景,就像特斯拉的愿景一样,我们希望能源,都是百分之百用可再生能源,无论上你的汽车,还是说你的家庭用电,或者说工业用的话,都是用可再生能源。

我们现在的使命和最初的使命是一样的,就是促进世界向可持续能源转换。加快转换的速度,我们是想形成一个不使用化石能源的世界。

所以,我们把自己看成是能源公司,着眼于能源技术,而不光是电动车,电动车将来可能是一个非常主要的部分。

但是大家不能够单凭电动车就确定我们是一个电动车公司,我们主要采用一些技术,使我们的产品能应用这些技术,节省能源、使能源可持续使用,这才是我们的重点。

我们一直在用新的技术打造更好的产品让用户使用起来,但并不是说,因为化石燃料不够了而让大家将就着去使用这样的电动产品。

就像太阳能,大家去使用它,并不只是因为化石燃料不够,而是因为它的成本更低。

如果我们有更好的技术选择,再去挖煤,或者再去用化石燃料的话,就很可笑了。

用户有很大的吸引力去使用这些新的技术和产品,我觉得我们会看到这样一个非常大的转变。