AI支出对企业而言已非可选项，但砸钱并不等于能解锁AI的效率与营收潜力。随着CIO们不断遭遇意料之外的成本，如何为真正创造价值的AI制定预算，正变得愈发复杂。
毕马威2026年第二季度全球AI脉冲调查显示，仅有35%的企业对AI运营成本拥有完整的可见性。而具备完整成本可见性的企业，其确立AI投资回报的可能性是不具备该能力企业的五倍。
AI成本为何难以预测
企业目前没有现成的AI预算蓝图可以参照，管理团队只能在摸索中前行，这意味着意外和失误在所难免。
"意外随时可能冒出来，要在大型组织中为AI能力扩展建立结构性和可预测性，极其困难。"普兰特莫兰——一家审计、税务、咨询及财富管理公司——的CIO保罗·布劳尔斯在接受InformationWeek采访时如此表示。
AI的成本远不止于购买一个平台或工具。AI需要坚实的底层基础才能发挥价值，而搭建这一基础本身就需要大量投入。
"你需要数据层、上下文层、转译层，然后才是AI层和激活层。"移动端归因与深度链接平台Branch的首席转型官Christine Park说道。安全与治理作为必要环节，更是叠加了额外的基础性成本。
在Branch，搭建这一基础涉及数据库和知识库的清理费用，Park还专门雇用了两名AI自动化工程师来协助工作流优化。
AI转型成本不止于工具本身
AI预算还必须涵盖改变工作方式和工作流程本身所产生的变革成本。
"如果只为工具本身做预算，就会陷入麻烦，因为你还必须为变革买单。"Park说，"工具是入口，而变革是重新构想你的工作方式。"
重构团队工作模式既耗时又耗钱。Park将这项工作描述为"一个棘手的项目"，涵盖实施、配置和工作流变更等环节。"AI并不能解决所有问题，AI只是一种工具。"她说。
AI消耗成本难以预估
消耗成本依然是AI预算难题中最棘手的部分。Token价格虽已下降，但使用量却急剧攀升。
"每当一个新模型发布，或一个新用例上线投入生产，Token的消耗量就会越来越高。"布劳尔斯说，"作为CIO，我们都在攻读Token建模与谈判的'博士学位'，但各项变量目前远未稳定下来。"
他预计Token定价模式将持续演变，各厂商也将采取不同策略。
AI正在推高整体成本
企业在应对内部AI成本的同时，还必须考虑供应商AI投入对自身成本的影响。SaaS厂商正在摸索如何将AI内嵌到产品中并实现商业化变现，这直接推高了它们的定价。
"大多数主流SaaS厂商都在大幅涨价，以支撑其AI功能路线图。"布劳尔斯说，"可以这么说，许多——甚至大多数——CIO都会告诉你，这些价格的上涨，往往早于成熟AI功能的交付，也早于我们能够预测这些SaaS工具和平台内部消耗情况的能力。"
CIO如何规划AI预算
面对如此难以预测的AI成本，CIO们开始重新思考预算方式。对于Park而言，这意味着将AI支出从固定成本项转向可变成本模式。
"这是一种消耗型模型，不像SaaS那样是固定成本。"Park说。
对于那些前期没有为AI工具和工作流夯实基础的企业而言，预算讨论可能首先要面对的，就是推倒重来的成本。基础是否扎实，至关重要。普华永道2026年全球CEO调查（覆盖4454名首席执行官）发现，拥有坚实基础——即"具备负责任AI框架和支持全企业整合的技术环境"——的企业，实现"实质性财务回报"的可能性是其他企业的三倍。
在为变革成本做预算时，企业需要清晰描绘AI整合对业务意味着什么。Park认为，过度聚焦效率指标是一个误区。
"我们真正将其视为一项核心研发投入，因为我不认为AI应该只是一场效率游戏。"她说，"我不认为AI等于人力成本削减，这个公式是错的。"
无论企业选择效率路径还是创新路径，都需要为AI赋能和采用的成本做好预算，这远不止于采购一款AI工具或平台，然后让员工去用那么简单。
"给人们提供访问权限，并不等于真正采用。"Park说。
当然，随着采用率提升，使用量和成本也会随之上升，AI预算必须为这种增长留有余地。在普兰特莫兰，布劳尔斯正与管理团队协作，为日常AI使用（包括生产力工具）制定预算。
"我们计划像推行FinOps那样来演进这一过程：推动采用、赋予员工支出可见性、引入带有行为引导的月度限额。"布劳尔斯说，"培训本身就是重要的成本控制手段，不仅仅是限制Token消耗。"
普兰特莫兰同时在识别可规模化的AI应用场景。"这样的成本管理、预算和预测会更容易一些，因为我们在集中推进，这些项目都经过了正常的业务论证和软件开发生命周期流程。"布劳尔斯说。
嵌入SaaS产品的AI是布劳尔斯和同事们正在应对的第三个成本领域，这意味着需要与供应商就AI如何整合进公司已有工具、以及续约时如何影响定价展开深入沟通。
"我们的应对策略是坚持要求'选择性加入'条款、与供应商共建主动性路线图，并在签订Token单价协议前，切实要求他们说清楚对损益的影响。"布劳尔斯说。
在Branch，工具整合已成为预算策略的一部分。"你需要开始整合工具，以节省一些开支。"Park说。
CIO在AI预算中的角色
CIO是AI采用与预算的核心人物，但这项工作需要与C级管理层同僚及董事会紧密协作，就AI价值预期和投入意愿达成共识。
在这其中，CFO是尤为重要的合作伙伴。
"你需要与CFO建立紧密的合作关系。"布劳尔斯说，"坦率地讲，这种健康的张力是有益的。CFO是审视AI预算的有力倡导者。"
CIO面临的压力不止于控制成本。CEO和董事会还期望IT负责人在快速推进以保持竞争力的同时，有效管控AI风险。
布劳尔斯描述了这种处境："成本上承受巨大压力，风险上承受巨大压力，同时又被强烈催促加快步伐、有所作为，确保我们不落后于人。"
"CIO的职责，就是将所有这些关切汇聚到AI战略中，并帮助在各方讨论中寻求平衡。"他说。
Q&A
Q1：企业在AI预算上最常遇到哪些隐性成本？
A：除了购买AI工具本身的费用，企业还需承担多个层面的隐性成本：首先是底层基础设施建设，包括数据层、上下文层、安全治理等；其次是数据库和知识库的清理整顿费用；第三是专职AI工程师的人力成本；第四也是最容易被忽视的，是组织变革和工作流重构的转型成本。此外，Token消耗的不可预测性，以及SaaS厂商为支撑AI功能路线图而大幅涨价，也是企业普遍反映的预算黑洞。
Q2：AI的Token消耗成本该怎么管控？
A：据普兰特莫兰CIO保罗·布劳尔斯介绍，有效管控Token消耗成本需要多管齐下：一是参照FinOps模式，赋予员工支出可见性并设置月度使用限额；二是将培训纳入成本控制手段，通过提升员工能力减少无效消耗；三是在与SaaS厂商谈判时，坚持争取"选择性加入"条款，并要求厂商在签订Token单价协议前提供清晰的损益测算。同时，对规模化AI应用场景进行集中管理，也有助于提升预算的可预测性。
Q3：企业AI投入如何才能获得实质性财务回报？
A：根据普华永道2026年全球CEO调查，拥有"负责任AI框架和支持全企业整合的技术环境"这类坚实基础的企业，获得实质性财务回报的可能性是其他企业的三倍。此外，毕马威调查显示，对AI运营成本拥有完整可见性的企业，确立投资回报的可能性是缺乏可见性企业的五倍。Branch首席转型官Christine Park还建议，不要将AI仅视为效率工具，而应作为核心研发投入，并将其纳入可变成本模型而非固定成本进行管理。
