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CA公开课


企业级敏捷解决方案

现场速记

大家好,我是ca technology的资深售前顾问王珂锋,今天很高兴有这么一个机会给大家分享一下ca在企业级敏捷的解决方案,以及大规模敏捷相关的实施经验,希望能够起到抛砖引玉的作用,给大家带来一些收获。

    从ca的角度来讲,我们敏捷业务单元的前身是Rally Software,Rally成立于2001年,是一家上市公司,我们主要的服务内容包括敏捷开发管理平台和敏捷的转型咨询服务。在2015年年底的时候Rally被ca technology收购,所以目前ca也是全球领先的,在规模化敏捷解决方案方面的提供商。

    从整个市场范围来看,各行各业我们可以看到这是Forrester 2014年的一个调查报告,从保险行业,从银行,从媒体,健康,交通运输等等各个行业非常多的高管都在担心自己被新的竞争者颠覆,所以更多的现有的传统企业都希望成为这个市场上的一个颠覆者,而不是一个被颠覆的状态。

    所以,敏捷和精益已经被很多的企业采纳了,ca technology我们对于业务敏捷定义给了它一个新的定义,我们把它叫做企业能够感应市场变化,并且能够自信的,迅速地做出反应的能力,我们把它叫做业务敏捷。

    从业务敏捷这个角度来看,我们可以从端到端的角度来看,下面这张图我们可以看到左边是一个idea,是一个想法,右边实际上是我们的营收。当从一个想法到能获取营收中间实际需要经过非常多的阶段,比如 说机会的确认,决策,做计划,分析,开发,设计,实施,验证,发布,业务运营等等这么一系列的阶段。怎么样才能够更快地去占领这个市场的先机,实际上对于 所有的企业都提出了一个新的挑战,我怎么样去持续不断缩短我的产品交付时间。我们可以看一下对于不管是传统企业还是互联网企业,我们的想法,我们的客户想 法,业务需求来了以后,实际上我们在项目组合这一层都会对它进行重新的排序,然后我们会做投资决策这样的事情,最后我们会去看我们有没有相关的资源,我们 需要花多少时间,多少成本去做这件事情。当这个组合层面的事情定下来以后,实际上我们才去决策这个事情我们是要从敏捷的方式来走,还是传统铺货的方式来走。

     所以,在这一层我们实际上是讲,说要投资正确的事情,要从价值的角度进行优化,在我们的实际过程中我们 企业是怎么样做的呢?我们现在越来越多的传统企业都已经开始尝试或者已经开始推广敏捷的运作方式,我们可以看这个图的下方实际是讲一个敏捷交付团队的运 作,它通过敏捷的计划会议,敏捷的迭代交付,去最后把这个产品增量地交付给我们的用户。这一块实际上是说我们在用正确的方法去做一件事情,我们怎么样把这 个企业的高层投资和团队的运作衔接起来呢,实际我们可以看到中间缺了一个很大的空间,即便我们的企业在团队这一层已经开始尝试或者是推广敏捷,我们还会问 一下企业那又怎么样呢,你能不能从企业高管的层面看到我说的团队运作会对我整体的投资产生什么样的影响,所以从我们的角度来讲,中间实际上我们在很多时候 在运作敏捷或者在实施和推广敏捷的时候缺了一层,怎么样把我的业务希望价值和我IT的交付衔接在一起,从ca的角度来讲我们认为实际上这只有企业级敏捷解决方案才能够把我们的业务策略和我们的IT交付衔接在一起。我们可以看到在中间这一层实际上我们引入了产品管理这么一个概念,产品管理这块管什么呢?它主要是管我们产品的特性,在产品特性这一层我们怎么样去做计划,怎么样去协同下面多个交付团队,实际上这都是中间这一层所需要解决的问题。

     同时,中间这一层我们也要通过引入一些系统方面的团队,比如说项目管理,DevOps,架构师,性能测试,UAT等等这样一些共享的角色来协同去实现我们整体的业务目标。

    中间这一层实际上我们把它叫做要去做正确的事情,所以我们可以看到在ca的解决方案里面,我们把企业级敏捷分成了三层,最上面这一层我们叫做优化业务价值,投资正确的事情。在中间这一层我们是讲怎么样去把业务价值和我的IT交付衔接起来,我们认为这实际上是怎么样去,是不是我们正在构建正确的事情。

最下面团队执行这一层我们是用正确的方法去进行构建,ca的企业级敏捷解决方案主要是把它分成了三层来进行这样的管理。在ca的企业级敏捷解决方案里面,我们有哪些核心的原则和要素,我们可以接下来继续看一下。在ca的企业级敏捷解决方案里面,实际上我们是通过多层计划的方式去衔接高阶企业的投资规划和我们IT的迭代交付,我们可以看到在ca的解决方案里面,我们把企业的敏捷计划分成了五层,最上面这一层我们讲是vision,实际上是讲我产品发展路线图的愿景,这个愿景规划通常情况下都是1-2年,甚至是5年这样一个长久的投资计划。

在下一层我们把它叫做roadmap,产品的发展路线图,通常情况下这可能都是半年到一年的一个规划。再往下我们会有版本规划,日常的迭代规划和每日的计划,所以我们把这个计划分成了三层,我们讲叫长期的计划,中期的计划和短期的计划,我们希望通过这种中期的计划来去衔接企业长期的投资计划和短期的IT交付计划。

在需求层面我们也把它分成了多个层次,在最上面这一层我们把它叫做投资的主题,在这个方向实际上它对应的就是我们刚才讲的这个愿景的规划,它会去描述说我们企业长期来看我在哪些方向,哪些主题方面进行投资。在产品的发展路线图上实际上我们会做initial,我们会做举措的一些规划。在产品的版本规划这么一层面,我们更专注的实际上是我们产品的特性,我们在什么时候去发布什么样的一些产品特性     当然在迭代这一层和每日工作计划这一层,我们更多是去看敏捷里面讲的用户故事是怎么样进行规划和交付的。

另外一个核心的特点,就是讲在规模化敏捷里面需要我们的敏捷交付团队能够对齐,拉通和协同,怎么来理解 呢,我们看下面这张图,这张图我们假设每一层都是一个交付团队,交付团队和团队之间它的信息实际上是需要对齐,拉通,并且协同的,所以,实际上对于我们提 出一个要求,就是我们每一个团队在做迭代计划的时候都应该是同一天开始,同时它的迭代都是同一天结束,这样的话才能更好去帮助我们团队和团队之间去对齐我 们的计划,拉通我们之间的依赖关系,去进行团队工作的协同交付。只有通过这样的方式我们才能够更大去提升我们整体的交付速度和交付的有效性。

另外一个核心,是讲在规模化敏捷或者企业级敏捷这么一个环境里面,我们希望能够建立起相对稳定的交付团 队,当然这个相对稳定的交付团队并不是说我这个团队就完全一成不变,当然我们也会有离职,我们也会有新的员工入职,我们也会有产品的生命周期的终结。但 是,相对来讲我们希望在一个比较长的时间里面,我们的交付团队会相对来说比较稳定,同时我们注重价值的交付,而不是说我们每一个人的资源利用率。

所以,在ca的企业级敏捷解决方案里面我们希望我们把团队看成一个交付的引擎,我们不需要,这个团队它实际上是我们 把这个团队看成是一个交付的引擎,工作是从刚才我们讲的需求层次结构上面持续不断地分解到每一个团队,而不是像我们传统的项目管理里面一样,我把一个分给 多个项目,有可能我同时工作于项目A,也同时工作于项目B,这样带来的问题实际上就是一个多头管理的问题。

    我们可以想象一下,假如我同时在为项目A工作也在为项目B工作,这样我首先就要受到项目经理A项目经理B的管控,同时我自己可能还隶属于某一个职能部门,这样你就会发现我需要有三个人同时对我进行管理,这样 对于我来说我的工作重点,工作优先级对我来说都是一个困扰。如果我们把一个团队当成一个单元来进行管理的话,这个团队的目标就是说我去交付最有价值的工 作,我这个团队的目标就是怎么样去交付更有价值的内容,减少这种多头管理带来的团队或者是个人工作的一些困扰。

    在我们ca企业级敏捷解决方案里面还有一个特点,怎么样去平衡我的业务期望和交付能力。我们知道在企业里面整个IT交付或者是我的整个交付团队实际上是有两条管道,管道1我们可以叫它是业务需求的管道,管道2我们可以把它交付管道。通常情况下我们会发现很多时候我们的业务需求管道或者是交付管道的粗细度实际上很难匹配,我们就会发现两种情况,一种是我的需求特别多,IT人员在交付的时候疲于奔命,我每天都需要加班,有做不完业务提的需求。

另外一种情况,我的业务需求没有那么多,但是我的IT交付团队人员资源比较充分,这样你就会发现我的IT交付团队的利用率,其实并不是非常高,所以在我们的企业级敏捷解决方案里边,我们提到了一种叫做容量规划的这样一个概念,我们希望能够帮助用户去匹配你的业务需求管道和你的IT交付管道,希望说我的业务需求提出来以后,我有恰好的足够的IT资源去进行交付,我怎么样去做这个计划,怎么样去平衡我的业务需求和我IT交付的能力,这个实际上也是我们在企业级敏捷里面提到的一些解决方案里面所包含的内容。

还有一点就是讲我们希望做企业级敏捷或者做规模化敏捷,我们希望我们的客户能够从产品管理的角度去管 理,并且组织我们的资源,而不是从项目交付的角度。所以我们可以看到从左边这张图更希望帮助我们的用户去建立起一种协同的产品交付的团队组织模式,而不是 传统的简单的项目复制,我的项目和团队实际上是多对多这样一个比较混乱的关系,这样会带来非常多的等待和浪费。

还有一点我们希望我们在构建这个交付团队的时候,我们希望是面向客户的一个精益交付的体系,传统的方式我们很多时候都是从职能部门协同交付,怎么样去理解呢?我们可以看到说大部分的企业现在可能都分为我有设计部门,我有开发部门,我有测试部门,我还有业务团队,我交付一个项目的时候,我需要这些职能部门协同进行交付。

    在规模化敏捷或者讲企业级敏捷里面,我们希望能够打破这种部门之间的壁垒,减少部门之间传递带来的等待和浪费,去建立起这样一个面向客户价值的交付体系。

在做企业级敏捷实施的时候,我们会从两个维度进行考虑。第一个维度我们会从价值流这个角度,我们可以看 到从市场、销售、软件开发、财务和运营这么一个横向的体系进行管理。另外一块我们也希望建立起整个组织的敏捷度,实际上是一个纵向的维度,希望从企业的高 管企业的管理团队这个层面,从上到下来推进这个敏捷的工作。

    ca technology在企业级敏捷和精益的转型解决方案包含下面一些内容,当然我们的核心是我们的企业级敏捷管理平台,在围绕这个管理平台之外ca还提供转型顾问的服务,我们也提供敏捷和精益相关的培训,以及驻场的教练服务,整体的解决方案我们希望能够帮助我们的客户进行企业级的敏捷转型。

我们下面来看一下ca Agile Center这样一个业务的逻辑示意图,在ca Agile Center里面我们首先可以管理什么呢?可以管理我们的解决方案、产品、团队之间的关系,当然我们也可以根据企业 的组织架构或者是说我们的项目结构来进行管理,在解决方案这一层实际上对于我们的高层管理人员可能首先会做的一件事情,他要针对这个解决方案提出一个中长 期的高阶规划。基于解决方案的中长期高阶规划,解决方案下面每一个产品的产品经理,或者是产品管理团队他就会去分解这个高阶规划,形成自己每一个产品的产 品规划。当我的产品规划出来以后,我的产品经理,我们的产品管理团队就会对这个产品规划进行拆解形成我们的产品特性的一个需求池。当我们这个产品特性需求 池形成以后,我们的整个产品交付团队就会去协同定义我的版本计划。

当版本计划定义好之后,我们的团队就会把属于版本计划里面的产品特性拆解成用户故事,并且去定义相应的 迭代计划,形成自己整体的交付计划。所以,我们可以看到整个解决方案实际上它是自上而下的传导过程,同时我们下面团队在进行交付的时候,每一个任务,测试 用力,缺陷的进度,会自动卷积到我们的用户故事的进度,用户故事的进度也会自动卷积回到我们的产品特性的进度,这样实现了上传下达这样一个目标,就是说我 们的上层规划会层层传导到每一个团队的执行,团队执行的进度和状态信息也会不断地往上反馈,所以我们的产品管理团队,我们的解决方案管理团队就可以随时知 道说我产品进度完成的百分比,我产品规划完成的百分比,以及我高阶规划完成的一个情况。

    这个实际上是我们ca Agile Center企业级管理平台的一个基本数据逻辑,客户在实施端到端企业级敏捷的时候,考虑的实施步骤通常情况下会建 议客户从下面三个层面来进行考虑,第一是讲我们的团队管理,我们怎么样去构建起高效的敏捷交付团队,在中间这一层我们更多的是讲在我们的产品研发体系里 面,我们怎么样去进行高效的版本规划,版本计划。最上面一层我们把它叫做产品的策划,我们怎么样从产品的角度用敏捷和精益的思维帮助我们去规划我们的产品。

下面是我们的一个案例,这是一家全球领先的商业银行,它在实施企业级敏捷之前,它的网上银行团队面临下面一些挑战,第一个是它的平均版本发布周期3-6个月。第二,现有的瀑布式流程无法快速去响应业务的需求。第三,因为交付压力比较大,所以测试周期持续被压缩,质量管理部门的压力比较大。在ca technology的敏捷转型服务和敏捷管理平台的支撑下,整个online banking(网上银行)的部门实际上是超过400人,它成功地转型为企业级敏捷运作的模式,一年多的时间它通过数据统计发现自己减少了83%的缺陷,发布速度提高了6倍,所以我们可以看它的敏捷转型成就,我们可以看到它现在平均发布周期只要两个星期。第二,它更好去衔接了业务目标和IT的交付。第三,由于敏捷运作团队更加成熟,现在它具备稳定的交付速率,所以给业务带来的好处是我具有更好的可预测性,我能够预测我的业务需求大概在什么时候可以上线。

    最后一点,质量的提升,减少了83%的缺陷。对于ca technology来说,在企业级敏捷解决方案方面我们有非常多的客户,在中国我们有华为,全世界范围我们可以看到我们也有各行各业从制造业,金融行业,电信行业,企业级软件开发都有非常多的客户,通过刚才的交流我想大家对ca在企业级敏捷和大规模敏捷方面的解决方案应该有了一定的了解,如果大家有更多的问题可以通过ppt上的联系方式和我们取得联系,谢谢大家。

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王珂锋

CA Technologies资深售前顾问

公开课时间:2016年9月21日 14:00-14:30

业务的敏捷,即企业能够感应市场变化,并能自信的、迅速地做出反应的能力。这种敏捷性需要企业为速度、方向和机会构建一个整体的业务系统,即能够使所有流程都顺利进行的运营系统。CA Technologies的敏捷管理解决方案将策略和执行相联系,使组织更快地进行计划、交付、维护客户并促成更好的结果。

课程亮点
  • 企业如何能够感应市场变化,并迅速做出反应
  • 企业如何持续不断缩短产品交付时间
  • 如何将企业业务价值和IT的交付衔接在一起
  • 在企业级敏捷的环境里,建立起相对稳定的交付团队
  • 在企业级敏捷中,打破部门间的壁垒,建立一个面向客户价值的交付体系